Dit boek is een waargebeurd verhaal.
Mijn boek is één boek van twee in één harde kaft.
Het andere boek is van Sjef Drummen. Beide boeken horen bij elkaar, ze versterken elkaar. Met erdoorheen verstrengeld dertien bijdragen van wetenschappers die je aan het denken zetten over onderwijs, de toekomst van het onderwijs en Agora in het bijzonder.
Ik werk in het boek toe naar een veranderkundig model dat al doende ontstaan is. Een veranderkundige gids om in een nieuwe of bestaande school een geheel nieuwe onderwijspraktijk te tot stand te brengen, maar ook om geleidelijke verbeteringen door te voeren.
‘Maak een kunstwerk van je leven’ bestaat uit 10 hoofdstukken. Het vormt een duo-boek met ‘Je mag geen eisen aan leerlingen stellen’ van Sjef Drummen.
Bestel boek
Hoofdstukken
Bij dit boek
De bedoeling van dit boek en de mensen van het eerste Agora-uur komen in dit hoofdstuk voorbij, de schouders waarop we allemaal staan.
01
Het leven is niet complex, wij verdragen geen eenvoud
We hebben van onderwijs en school een complexe praktijk gemaakt. De professionele autonomie van de leraar is een groot goed. Maar leidt dit kroonjuweel van het onderwijs niet tot professionele eenzaamheid, minder werkplezier, verlies van leraren en een achteruit hollende kwaliteit?
02
Agora en ik
Het is geen toeval dat ik in het onderwijs werk, evenmin dat ik zoveel van mijn tijd in Agora steek. Geldt dat niet voor iedereen, dat het geen toeval is dat iemand ervoor kiest om in het onderwijs te werken? En zou het ons werkplezier en de kwaliteit van ons werk ten goede komen wanneer we hier wat vaker bij stil zouden staan?
03
Hoe een schoolleider ertoe kan doen
Mijn schoolleiderschap heeft zich door de jaren heen ontwikkeld. Ik beschrijf een belangrijke periode die voor mij louterend en vormend is geweest en de basis heeft gelegd voor de schoolleider die ik nu ben. Met praktijkvoorbeelden en bespiegelingen.
04
De noodzakelijke bevrijding uit een onbuigzaam construct
We staan voor belangrijke uitdagingen. Steeds meer scholen zoeken naar wegen om ze aan te pakken, maar lopen al snel vast in het onbuigzaam construct van ons onderwijs. Ik leg die onbuigzaamheid uit en hoe die de echte verbeteringen in het onderwijs in de weg staat. Vervolgens leg ik het skelet van Agora bloot als rigoureuze voorwaarde voor flexibiliteit.
05
De richting
Vanaf hier ga ik in op het veranderkundig model. De vraag welke richting kiezen we voor onze school staat centraal in dit hoofdstuk. Ik sta stil bij de leidende principes die de schoolleider dan helpen om die richting concreet te maken en kom tot een dashboard voor sturing. Wat zijn de leidende principes van Agora?
06
De ontwikkeling
Het is belangrijk om een visie te hebben, maar hoe zorg je ervoor dat die praktijk wordt? Hoe ga je als schoolleider dan om met het spanningsveld tussen top-down en bottom-up? Hoe voorkom je weerstand in je school? Welke interventies kun je doen om een innovatie of een verandering door het team te laten ontstaan in je school?
07
De uitvoering
Het team gaat de nieuwe praktijk nu echt doen. Agora ging van start. De ‘fase van het ondertussen’ brak aan. Wat is die fase? En hoe helpt die fase om een krachtig team te bouwen en te komen tot echte verbeteringen? Hoe belangrijk is het fenomeen tijd hier? De schoolleider balanceert in deze fase op een smal koord. Wat doet hij wel en wat niet? Ik beschrijf geslaagde en minder geslaagde acties van mezelf tijdens de uitvoering van Agora.
08
De bestendiging
Als schoolleider geef je richting en ben je helder over de resultaten die gerealiseerd moeten worden. Het team krijgt het vertrouwen, de bevoegdheden, de tijd en de faciliteiten om die resultaten te realiseren. Hoe zorg je er als schoolleider voor dat er een cultuur van reflectie en dialoog ontstaat in het team? Waar het team vanuit een basisnorm van goed onderwijs, structureel het gesprek met elkaar voert over kwaliteit.
09
Agora underground
Met Agora pretenderen we een antwoord te kunnen formuleren op de grootste uitdagingen die we als sector hebben. De thuiszittende leerlingen is er daar een van. Met een agora-coach van het eerste uur raakte ik tijdens een diploma-uitreiking in gesprek. Drie dagen later was Agora Underground een feit. Een spannende nieuwe ontwikkeling die veel thuiszittende leerlingen gaat helpen.
10
Bij de vier hoofdstukken die samen een model vormen
De vier hoofdstukken vanaf hoofdstuk 6 gaan in op de stappen “De Richting,” “De Ontwikkeling,” “De Uitvoering,” en “De Bestendiging” beschrijven, vormen een samenhangend geheel voor het verbeteren van de kwaliteit van het onderwijs. Elk hoofdstuk behandelt een cruciaal onderdeel van het proces van onderwijsverbetering en -vernieuwing en samen bieden ze een holistisch raamwerk voor schoolleiders om blijvende veranderingen in hun scholen door te voeren. Hieronder licht ik toe waarom deze vier hoofdstappen als een degelijk samenhangend geheel beschouwd kunnen worden:
1. Opbouw en samenhang van de vier stappen
De vier stappen vormen samen een logische opeenvolging die systematisch helpt om onderwijsvernieuwing te realiseren, van visie tot verankering:
• De Richting: Dit hoofdstuk legt de basis door een heldere visie te ontwikkelen. Dit zorgt voor een gemeenschappelijk doel en een gedeelde focus voor alle betrokkenen. Het benadrukt de noodzaak van een inspirerend en verbindend toekomstbeeld, wat cruciaal is om een gezamenlijke startpositie te hebben. Zonder een sterke richting wordt elke latere stap minder effectief omdat de onderliggende drijfveren en doelen dan niet helder zijn.
• De Ontwikkeling: Dit hoofdstuk behandelt hoe het team de visie vertaalt naar de praktijk. Het geeft leraren de ruimte en verantwoordelijkheid om de visie zelf vorm te geven, wat belangrijk is voor het creëren van eigenaarschap en intrinsieke motivatie. Deze stap zorgt ervoor dat de visie wordt doorontwikkeld door degenen die deze in de praktijk moeten brengen. Het benut de collectieve intelligentie van het team, wat helpt om ideeën uit de eerste fase in te passen in de werkelijke onderwijssituatie.
• De Uitvoering: Hier gaat het om het daadwerkelijk toepassen van de ontwikkelde ideeën in de dagelijkse praktijk. Dit hoofdstuk benadrukt het belang van aanwezigheid van de schoolleider, leiderschap en het balanceren tussen autonomie en sturing. De schoolleider moet in deze fase leiderschap tonen om obstakels weg te nemen en ervoor te zorgen dat de visie niet verwatert. Het bewaken van de visie in deze fase is cruciaal om ervoor te zorgen dat de plannen ook daadwerkelijk resulteren in verbeterde praktijken.
• Bestendiging: De laatste stap is gericht op het behouden en blijven ontwikkelen van wat is opgebouwd. Door middel van tools zoals bijvoorbeeld de “30 Tegels” wordt een cultuur van voortdurende reflectie en verbetering bevorderd. Het idee om “bestendigen” te gebruiken in plaats van “borgen” is bewust gekozen, omdat het de dynamische aard van onderwijsverbetering en -vernieuwing benadrukt. Het zorgt ervoor dat verbeteringen niet statisch worden maar blijven meebewegen en zich aanpassen naar de situaties in de school.
2. Onderbouwd en visiegericht
De hoofdstukken zijn onderbouwd met praktijkvoorbeelden en conceptuele modellen, zoals de “30 Tegels,” die zorgen voor praktische richtlijnen. Elk hoofdstuk heeft duidelijke onderliggende principes die hun waarde hebben bewezen in de praktijk. De rode draad van visie-gestuurd werken komt consequent naar voren, wat zorgt voor een diepgaande en coherente aanpak.
• Autonomie en eigenaarschap: In de stappen wordt benadrukt dat teamleden de ruimte moeten krijgen om zelf invulling te geven aan de visie. Dit is een essentieel onderdeel van kwaliteitsverbetering, omdat het bijdraagt aan eigenaarschap en betrokkenheid bij leraren. Zonder deze betrokkenheid zal elke poging tot onderwijsvernieuwing waarschijnlijk mislukken.
• Balans tussen sturing en vrijheid: De schoolleider moet in de uitvoeringsfase en bij het bestendigen constant balanceren tussen sturen en loslaten. Dit wordt beschreven en onderbouwd, en het geeft aan dat effectief leiderschap in onderwijsvernieuwing geen rigide controle betekent, maar juist het creëren van omstandigheden waarin anderen succesvol kunnen zijn.
3. Focus op cultuurverandering
De vier hoofdstappen bieden niet alleen een methodologische aanpak, maar richten zich ook sterk op cultuurverandering binnen scholen. Vooral de nadruk op het creëren van een cultuur van continu leren en verbeteren in de bestendiging is belangrijk. Het veranderen van de dagelijkse praktijk gaat niet alleen om nieuwe methodes invoeren, maar om het aanpassen van de cultuur, en dat is precies wat in deze vier stappen helder naar voren komt.
• Reflectie en Dialoog: De focus op het gebruik van normen en reflectie is effectief om de praktijk voortdurend tegen het licht te houden. Dit voorkomt dat innovatie en verbetering verzandt in oude gewoontes en zorgt voor een blijvende focus op het verbeteren van de dagelijkse onderwijservaring van de leerling.
4. Samenhangende structuur die verbetering bevordert
De opeenvolging van de vier stappen is logisch en zorgt ervoor dat iedere fase op de vorige voortbouwt. Het hele proces is ontworpen om ervoor te zorgen dat er niet alleen verbetering wordt geïnitieerd, maar dat deze ook daadwerkelijk in stand wordt gehouden en onderdeel wordt van de nieuwe cultuur van de school.
• Continuïteit en verbinding: De vier hoofdstappen vormen een cyclisch model waarin reflectie en verbetering steeds terugkomen. De kracht ligt in het feit dat de visie van begin tot eind de leidraad blijft, maar dat er ook voldoende flexibiliteit wordt ingebouwd om de aanpak te verfijnen op basis van de praktijkervaringen.
Conclusie
De vier hoofdstappen bieden een samenhangend, degelijk en onderbouwd model voor onderwijsverbetering. De combinatie van visie-ontwikkeling, eigenaarschap, uitvoering en verankering zorgt ervoor dat zowel de structuur als de cultuur van een school gericht worden op verbetering. Bovendien sluit de aanpak goed aan op de werkelijkheid van schoolleiders, die continu balanceren tussen visie en praktische uitvoering. Het model is niet alleen theoretisch, maar ook praktisch toepasbaar door de tools en reflectiemomenten die in elke stap worden ingebouwd.
Tijdens de werkbijeenkomsten voor schoolleiders gaan we hier nadrukkelijk mee aan de slag.