In mijn blogs heb ik al vaker een lans gebroken voor een sterke positie van de schoolleider. Als lid van het team van onderwijsprofessionals heeft hij een bijzondere plek in de school, waardoor hij van cruciale betekenis kan zijn voor het vakmanschap en het werkplezier van de professionals, voor de structuur en randvoorwaarden waardoor die professionals hun werk op de best mogelijke manier kunnen doen en daarmee voor de kwaliteit van het onderwijs voor de leerlingen in de school.
De schoolleider is de persoon bij uitstek die samen met het lerarenteam een aantal actuele uitdagingen en netelige kwesties kan aanpakken en oplossen en hoeft daarbij niet te wachten op of te wijzen naar de overheid. Zoals bijvoorbeeld het afbakenen van wat wel en niet tot de taak van de school behoort. Of het maken van afspraken met het team die werkdruk verlagend zijn. Of door van een school een samen lerende werkplek maken waar kwaliteit en vakmanschap centraal staan en waar leraren graag willen werken. Of om samen met het team te werken aan een cultuur van kwaliteit en verbetering daarvan te creëren in de school, waardoor het werkplezier en de beroepstrots van het team kan groeien.
Maar de schoolleider kan dit niet alleen. Hij heeft zijn bestuur daarbij nodig en hij heeft een overheid nodig die hem de onvoorwaardelijke structurele basisvoorwaarden verschaft om zijn werk goed te kunnen doen. Basisvoorwaarden die al langere tijd volstrekt niet op orde zijn en waardoor elke schoolleider een haast onmogelijke opdracht en verantwoordelijkheid heeft in het op orde brengen en houden van de onderwijskwaliteit.
In de Kamerbrief van onderwijsminister Paul over de ‘herijking sturing funderend onderwijs’ krijgt de schoolleider eindelijk de aandacht die hij verdient. In de brief wordt de positie van de schoolleider specifiek besproken. De brief benadrukt dat de (eindverantwoordelijke) schoolleider momenteel een beperkte formele verantwoordelijkheid heeft binnen het governancesysteem, omdat de schoolleider onder de verantwoordelijkheid van het bestuur werkt. De professionele ruimte van de schoolleider kan daardoor beperkter zijn dan voor de kwaliteit van het onderwijs in die school wenselijk zou zijn.
De brief stelt dat de huidige situatie verbeterd kan worden door de positie van de schoolleider in wetgeving te verduidelijken en te versterken. Er wordt aangegeven dat het essentieel is om deze rol duidelijk te definiëren om er zo voor te zorgen dat schoolleiders de nodige invloed kunnen uitoefenen op onderwijskundige besluitvorming, wat cruciaal is voor het verhogen van de onderwijskwaliteit.
In dit blog wil ik ten eerste iets meer uitweiden over wat de schoolleider nu al samen met zijn team kan doen. Ten tweede zal ik de minimaal noodzakelijke randvoorwaarden vanuit de overheid schetsen die volgens mij broodnodig zijn, zodat de schoolleider zijn verantwoordelijkheid ook kan waarmaken. Ten derde deel ik een soort kijkwijzer die zowel de schoolleider als de bestuurder kan helpen om samen, met respect voor ieders rol en verantwoordelijkheid, het juiste gesprek te voeren ter bevordering van de onderwijskwaliteit. De schoolleider kan het niet zonder de bestuurder en andersom geldt dit evenzeer. Deze kijkwijzer heb ik binnen de Vereniging Agora Onderwijs voor de Agorascholen ontwikkeld, maar voor dit blog zo geschreven dat het ook voor elke andere school mogelijk bruikbaar zou kunnen zijn. Ik deel het hier niet als een waarheid, maar als een mogelijkheid en in een poging om mijn zienswijze in dezen samen met de lezer aan te scherpen.
A. De schoolleider kan nu al het verschil maken.
Met een heldere opvatting over het waarom en waartoe van de school.
Als een ijkpunt voor alle besluiten die er genomen worden en waardoor sommige besluiten niet meer genomen hoeven te worden. Waardoor het hele team antwoord kan geven op vragen als: ‘Wat missen de leraren, de leerlingen en hun ouders, deze wijk, deze stad wanneer deze school er morgen niet meer zou zijn?’ ‘Wat is het bijzondere aan wie wij als school zijn, hoe we doen en waarom we dat doen?’
Noem het een visie. Zo’n visie geeft houvast in de keuzes van het team, in de aard van het vakmanschap dat er van leraren verwacht mag worden en in de verwachtingen die leerlingen en ouders van de school mogen hebben. Een heldere visie geeft ruimte én begrensd. Je weet wat je op die school als leerling, ouder of inspectie kunt verwachten en waar je niet op hoeft te rekenen. Het eerste legt de basis onder de resultaten waar je als team voor staat, het tweede voorkomt dat de school de speelbal wordt van invloeden en ontwikkelingen die van buiten naar binnen komen.
We nemen de tijd en houden focus.
De schoolleider durft met het team af te spreken dat structureel ingeplande tijd voor persoonlijke- en teamontwikkeling net zo belangrijk is als ingeplande lestijd voor de leerlingen. Om vervolgens samen keuzes te maken in de werkzaamheden waar (tijdelijk) mee gestopt wordt om die teamtijd vrij te maken. Passend bij de visie van de school en helpend voor de kwaliteit van het onderwijs voor de leerlingen. Om het team te helpen focus te houden op de werkzaamheden en zo de werkdruk te voorkomen. En zeker te stoppen met werkzaamheden, die naar mijn ervaring elk team wel doet, maar waarvan niemand kan uitleggen op welke manier die een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van leerlingen of van het team.
Samen steeds beter worden.
Het aanmoedigen en faciliteren van het samen leren van en met elkaar. De kwaliteit van onderwijs ligt besloten in de wijze waarop het team reflecteert op de kwaliteit van het werk en van het team, niet in de optelsom van het aantal goede leraren. Wat doet de schoolleider om die kwaliteit vanuit die invalshoek tot ontwikkeling te laten komen? Wij is dan belangrijker dan Ik. ‘Hoe werken we in deze school samen, met elkaar en voor elkaar?’ ‘Hoe leren we met en van elkaar?’ ‘Hoe houden we focus op de kern van ons werk?’ Hoe behouden we ons werkplezier?’ ‘Hoe zorgen we er als team voor dat het vakmanschap van ieder teamlid groeit?’ ‘Wat is de kern van ons pedagogische en didactische vakmanschap?’ ‘Hoe zien we dat terug in de ontwikkeling van onze leerlingen?’ ‘Welke toetsen hoeven we daardoor niet meer (zo vaak) af te nemen?’ Zo kan ik nog wel even doorgaan.
De best passende arbeidsorganisatie.
Bij Agorascholen werken we op basis van de principes van zelforganisatie. De best passende organisatiestructuur is dan die van de teamgerichte arbeidsorganisatie (TAO). Ben van der Hilst en zijn team verricht hier belangrijk werk mee, waardoor professionals in de praktijk ook echt de bevoegdheid en de ‘macht’ krijgen om zelf besluiten te mogen nemen over de onderwijskundige inhoud van hun werk. De schoolleider faciliteert dit met nabij leiderschap en het onderhouden van een passende structuur.
B. De schoolleider moet dan kunnen rekenen op de overheid.
Als schoolleider kun je bovenstaande allemaal al doen, maar dat voelt wel als een oneerlijke en respectloze strijd wanneer een aantal basale randvoorwaarden, waar je als schoolleider van afhankelijk bent en bovendien niet zelf kunt realiseren, structureel niet op orde zijn. Zoals voldoende structurele financiële middelen of voldoende leraren. Wat we nu nodig hebben is:
- Een overheid die een financieringssysteem hanteert waardoor elk jaar structureel ruim voldoende middelen beschikbaar zijn voor het structurele dagelijkse werk met de leerlingen en voor een team- en kwaliteitscultuur waarin alles draait om het onderhouden en versterken van het vakmanschap en het werkplezier van onderwijsprofessionals. Een systeem dat uitblinkt in eenvoud en transparantie, begrijpelijk is voor ieder die ermee moet werken en controleerbaar is door de Kamer.
- Een overheid die daarbovenop ruimhartig investeert in Innovatie, Onderzoek en Ontwikkeling. Naar het voorbeeld van R&D-afdelingen bij bedrijven. We weten allang dat elke geïnvesteerde onderwijseuro ruimschoots rendeert in meer brede welvaart, welzijn, gezondheid en veiligheid. De Algemene Onderwijs Bond liet in 2020 berekenen dat een structurele extra investering van 2 miljard op de langere termijn een effect van 3,5 miljard op het bbp oplevert. De onderwijsbegroting zou vanuit dat inzicht de grootste van alle rijksbegrotingen moeten zijn. Er is geen betere publieke investering dan een onderwijsinvestering.
- Een overheid die zorgt voor voldoende en uitstekend gekwalificeerde leraren en schoolleiders. Het huidige tekort kan de sector niet oplossen, daar moet de overheid voor zorgen. Een overheid die hoge eisen aan de instroom en de uitstroomkwalificatie van leraren en schoolleiders stelt.
- Een inspectie die er in haar toezicht voor waakt dat scholen zich enkel aan de wet houden. Die vooral onderzoekt of het onderwijs zich op een school naar tevredenheid ontwikkelt. Waarmee de vrijheid van onderwijs en de diversiteit aan scholen bewaard blijft.
- En een overheid die leraren en schoolleiders en bestuurders uitdaagt om een professionele discipline te ontwikkelen. Waar mag de samenleving op rekenen als het om leraren, schoolleiders, bestuurders en onderwijs gaat? Voor welke kwaliteit staan ze? Wat zijn hun (kennis)bronnen en hoe leggen ze publiekelijk verantwoording af over hun werk?
Op het moment dat ik dit stuk schrijf is het formatietijd voor een nieuw kabinet. Het is duidelijk dat de samenleving qua onderwijs daar niets van hoeft te verwachten. Dat de sector kan fluiten naar de aandacht, randvoorwaarden en investeringen die nodig zijn. Dat het eerder nog meer de verkeerde kant op lijkt te gaan. Wat een armoe! We blijven als sector naar alle waarschijnlijkheid op onszelf aangewezen en mogen het zelf uitzoeken. Onderwijs: de chronisch genegeerde blinde vlek in overheidsbeleid.
C. De schoolleider en het bestuur versterken elkaar.
Onderwijskwaliteit is gediend bij een schoolcultuur waarin iedereen zich met en ten opzichte van elkaar weet te verhouden tot wat dan nodig is voor de beste onderwijskwaliteit. Dat is niet enkel een opdracht voor leraren. De bestuurder hoort voor de schoolleider, wat de schoolleider voor de leraren hoort te zijn en wat de leraren voor hun leerlingen zijn. Hoeders van een (pedagogisch) leer- en werkklimaat dat voorwaardelijk is om elke dag weer, met en dankzij elkaar, het best mogelijke onderwijs te maken. Om de bestuurder en de schoolleider te helpen het gesprek over die kwaliteit goed te kunnen voeren heb ik een kijkwijzer gemaakt die ik graag deel.
Voor de bestuurder en de schoolleider zijn er elk negen aandachtsvelden. Verticaal verdeeld in Programma (de leerling), Personen (de professionals) en Processen (de organisatie en staf). Horizontaal verdeeld in waarom, hoe en wat. Elk veld bij de bestuurder staat in verbinding met hetzelfde veld bij de schoolleider en andersom. Beide kunnen niet zonder elkaar. Ze versterken elkaar in hun rol en verantwoordelijkheid om de juiste dingen te doen voor de beste onderwijskwaliteit. Het is een document in ontwikkeling en de eerste ervaringen ermee zijn heel positief.
Tot slot.
Een stevigere wettelijke positionering van de schoolleider juich ik enorm toe. De schoolleider heeft zo’n heldere positie hard nodig. Hij kan nu al het verschil maken, maar met heldere rol definiëring kan hij op een nog krachtiger manier zijn professionele ruimte nemen. Maar hij heeft dan wel comfort nodig. Van zowel de overheid als van het bestuur.
