De bedoeling van dit boek en de mensen van het eerste Agora-uur komen in dit hoofdstuk voorbij, de schouders waarop we allemaal staan.

We hebben van onderwijs en school een complexe praktijk gemaakt. De professionele autonomie van de leraar is een groot goed. Maar leidt dit kroonjuweel van het onderwijs niet tot professionele eenzaamheid, minder werkplezier, verlies van leraren en een achteruit hollende kwaliteit?

Het is geen toeval dat ik in het onderwijs werk, evenmin dat ik zoveel van mijn tijd in Agora steek. Geldt dat niet voor iedereen, dat het geen toeval is dat iemand ervoor kiest om in het onderwijs te werken? En zou het ons werkplezier en de kwaliteit van ons werk ten goede komen wanneer we hier wat vaker bij stil zouden staan?

Mijn schoolleiderschap heeft zich door de jaren heen ontwikkeld. Ik beschrijf een belangrijke periode die voor mij louterend en vormend is geweest en de basis heeft gelegd voor de schoolleider die ik nu ben. Met praktijkvoorbeelden en bespiegelingen.

We staan voor belangrijke uitdagingen. Steeds meer scholen zoeken naar wegen om ze aan te pakken, maar lopen al snel vast in het onbuigzaam construct van ons onderwijs. Ik leg die onbuigzaamheid uit en hoe die de echte verbeteringen in het onderwijs in de weg staat. Vervolgens leg ik het skelet van Agora bloot als rigoureuze voorwaarde voor flexibiliteit.

Vanaf hier ga ik in op het veranderkundig model. De vraag welke richting kiezen we voor onze school staat centraal in dit hoofdstuk. Ik sta stil bij de leidende principes die de schoolleider dan helpen om die richting concreet te maken en kom tot een dashboard voor sturing. Wat zijn de leidende principes van Agora?

Het is belangrijk om een visie te hebben, maar hoe zorg je ervoor dat die praktijk wordt? Hoe ga je als schoolleider dan om met het spanningsveld tussen top-down en bottom-up? Hoe voorkom je weerstand in je school? Welke interventies kun je doen om een innovatie of een verandering door het team te laten ontstaan in je school?

Het team gaat de nieuwe praktijk nu echt doen. Agora ging van start. De ‘fase van het ondertussen’ brak aan. Wat is die fase? En hoe helpt die fase om een krachtig team te bouwen en te komen tot echte verbeteringen? Hoe belangrijk is het fenomeen tijd hier? De schoolleider balanceert in deze fase op een smal koord. Wat doet hij wel en wat niet? Ik beschrijf geslaagde en minder geslaagde acties van mezelf tijdens de uitvoering van Agora.

Als schoolleider geef je richting en ben je helder over de resultaten die gerealiseerd moeten worden. Het team krijgt het vertrouwen, de bevoegdheden, de tijd en de faciliteiten om die resultaten te realiseren. Hoe zorg je er als schoolleider voor dat er een cultuur van reflectie en dialoog ontstaat in het team? Waar het team vanuit een basisnorm van goed onderwijs, structureel het gesprek met elkaar voert over kwaliteit.

Met Agora pretenderen we een antwoord te kunnen formuleren op de grootste uitdagingen die we als sector hebben. De thuiszittende leerlingen is er daar een van. Met een agora-coach van het eerste uur raakte ik tijdens een diploma-uitreiking in gesprek. Drie dagen later was Agora Underground een feit. Een spannende nieuwe ontwikkeling die veel thuiszittende leerlingen gaat helpen.